Uitdagingen bij het geven van feedback
Ik heb mezelf in grote problemen gebracht toen ik een team in Guatemala probeerde te leiden.
Binnen mijn eerste maand van mijn baan als Office manager had ik al twee van mijn teamleden aan het huilen gemaakt. Ze leken ook nerveus van me te worden. Dat was niet de bedoeling. Ik moest leren hoe ik een betere manager moest zijn, en ik moest dat SNEL leren.
Wat ik had geleerd over het geven van feedback op mijn Nederlandse managementuniversiteit, bleek volledig averechts te werken in Guatemala. Toendertijd was het echt een proces van vallen en opstaan, van uitproberen wat wel en niet werkte. Ik kreeg ook geen feedback van mijn teamleden of manager, dus ik moest echt zelf uit proberen te zoeken wat ik dan wel moest doen. Later, toen ik leerde over culturele verschillen en meer internationale literatuur las over managementstijlen en feedback, begreep ik eindelijk theoretisch wat ik verkeerd deed.
Ik wil graag mijn advies delen met die lezers die hun opleiding/training krijgen in Taakgerichte landen met een directe en/of laagcontext communicatiestijl, maar geïnteresseerd zijn om internationale teams te leiden.
Dit zijn veel voorkomende regels voor feedback geven die in Nederland onderwezen worden;
- Geef de feedback zo snel mogelijk na de gebeurtenis
- Kom zo snel mogelijk ter zake
- Leg zo precies en duidelijk, met feiten uit wat je hebt waargenomen
- Geef aan wat het gewenste gedrag is
- Zeg wat de consequenties zijn bij niet laten zien van het gewenste gedrag
- Samen afspraken maken over de stappen die genomen moeten worden om naleving in de toekomst te waarborgen
De culturele context van deze adviezen zijn: Nederland heeft een zeer taakgerichte cultuur; Nederlanders hebben een extreem directe communicatiestijl; gebruiken beperkt gezichtsuitdrukking en emoties; zijn erg gericht op het produceren van zoveel mogelijk output/resultaten; en verwachten een coachende leiderschapsstijl.
Bij het vergelijken van de regels voor feedback met de Nederlandse cultuur komt het advies overeen met het culturele profiel.
Maar nu: Internationaal
Nu zijn de meeste culturen NIET zoals de Nederlandse cultuur, dus het zou geen verrassing moeten zijn dat deze stijl van feedback geven niet werkt in landen met een andere cultuur.
Neem Guatemala als voorbeeld; dit is een land dat erg relatiegericht is; een indirecte communicatiestijl heeft, vooral richting leidinggevenden omdat het ook een land is met een vaderlijke/moederlijke leiderschapsstijl en een sterke hiërarchie. Ze tonen meer emoties, ook op het werk (vandaar het huilen) en zijn gericht op het onderhouden van sterke en vriendschappelijke relaties met iedereen in hun netwerk.
Conclusie: ik deed bijna alles verkeerd!
Ik kon wegkomen met het uitleggen van het gewenste gedrag en het waarschuwen voor de gevolgen, aangezien vaderlijk/moederlijk leiderschap duidelijke richtlijnen geeft over hoe het werk te doen, maar op de andere aspecten zat ik gewoon te ver van de norm om acceptabel te zijn. Mijn gedrag werd geïnterpreteerd als onnodig wreed en mijn collega’s begrepen niet wat ze verkeerd deden om een dergelijke straf te rechtvaardigen. Ja, ze hadden het gevoel dat ik ze strafte omdat ze zich slecht gedroegen.
Hoe geef je nu wel feedback in een relatiegerichte cultuur?
Allereerst, ontspan! Een aspect van een relatiegerichte cultuur is dat ze indirect communiceren. Logisch, want indirecte communicatie is prettiger en vriendelijker, waardoor het makkelijker wordt om een goede relatie te onderhouden. En dat is het einddoel.
Als iemand indirect heeft leren communiceren, heeft ze ook geleerd goed te luisteren en een boodschap te begrijpen die verborgen is in een wirwar van beleefdheden. Je hoeft dus geen speciale moeite te doen om precies en duidelijk te zijn. Jouw teamlid begrijpt je boodschap. Echt waar. Heb vertrouwen. En als ze dat niet doen, kun je het bericht altijd nog explicieter herhalen. Maar dat zou nooit de eerste stap/poging moeten zijn.
Ten tweede: focus op de lange termijn positieve werkrelatie. Relatiegerichte culturen zitten nu eenmaal zo in elkaar. Kleine probleempjes worden sneller opgelost en mensen zullen harder werken als ze je aardig vinden en zij zich door je gerespecteerd voelen.
Ten derde, wees niet bang om gedetailleerde instructies te geven over het uitvoeren van een taak in een vaderlijke/moederlijke leiderschapscultuur als Guatemala.,