Leiderschap in verschillende culturen

In verschillende culturen hebben medewerkers heel verschillende ideeën over hoe hun baas zich zou moeten gedragen en hoe een goede werknemer zich gedraagt. Een internationaal actieve manager zal de flexibiliteit moeten hebben om zijn/haar leiderschapsstijl aan te passen aan de culturele context.

Het cultureel aspect die de verwachtingen van mensen over leiderschap weergeeft, wordt in het Dingemans & Janssen-model voor culturele verschillen “Leiderschapsstijl” genoemd. De drie cultuurtypen van leiderschapsstijl zijn: Coachende stijl voor taakgerichte culturen; Vaderlijk/Moederlijk voor relatiegerichte culturen; en Harmonieuze stijl voor zingevingsgerichte culturen.

Naast de gewenste of ’goede’ leiderschapsstijl bestaan er in culturen verschillende meningen over de mate waarin hiërarchie zichtbaar moet zijn (zowel in de samenleving als op de werkvloer). Taakgerichte culturen geven de voorkeur aan beperkte machtsexpressie; Relatiegerichte culturen geven de voorkeur aan open machtsexpressie; en zingevingsgerichte culturen geven er de voorkeur aan dat de macht wordt getoond volgens de hiërarchie van de organisatie en samenleving.

Nederland heeft een coachende leiderschapsstijl en beperkte machtsexpressie. Mensen uit andere culturen raken vaak in de war als ze rondlopen in een Nederlands bedrijf. Ze kunnen niet (snel) bepalen wie de baas is. Ze zien een groep mensen die allemaal als gelijken optreden op kantoor of in een vergadering. Ze zien zowel jonge als oude mensen die initiatief tonen, hun mening uiten en ook in omgangsvormen, kleding of spreekstijl zien ze weinig verschillen. Dat geeft stress omdat deze andersculturelen dan niet goed weten of ze misschien per ongeluk respectloos tegenover een meerdere zijn.

In landen met een open of hiërarchische machtsexpressie zijn de hiërarchische verhoudingen snel te herkennen. Wie hoger staat in de (organisatie-) hiërarchie is herkenbaar aan zaken zoals haar leeftijd, taalgebruik, gedrag, houding, statussymbolen zoals kleding en accessoires en zeker ook in het gedrag van haar medewerkers jegens haar.

In de vaderlijke/moederlijke en harmonieuze leiderschapsstijlen wordt van een manager verwacht dat hij de antwoorden weet op de meeste vragen van haar ondergeschikten. Onderzoek heeft aangetoond dat 45 procent van de Japanse werknemers dit gelooft, terwijl slechts 7 procent van de Zweedse respondenten (Zweden heeft een coachende leiderschapsstijl) dit antwoord gaf.

De meeste Oost-Aziatische landen hebben een harmonieuze ofwel ‘systeem’ hiërarchie. Een van de redenen hiervoor is de sterke invloed van het confucianisme. Confucius geloofde dat de mens in harmonie is met het universum als iedereen zijn positie in de samenleving respecteert. Het confucianistische sociale netwerk bestaat uit een systeem van onderling afhankelijke relaties, waarbij de lagere niveaus de hogere niveaus gehoorzamen in ruil voor mentorschap en bescherming. Samen zorgt iedereen er voor dat het hele systeem floreert, en daarmee dus ook alle mensen waaruit het systeem bestaat.

Mensen uit landen met coachend leiderschap richten zich vaak het meest op de gehoorzaamheid die van culturen met een natuurlijke orde wordt verwacht, maar ze vergeten dat de hoger staande persoon veel verantwoordelijkheden heeft tegenover haar ondergeschikten, namelijk het beschermen en verzorgen van de van haar afhankelijke personen, zowel haar werknemers als haar lager geplaatste familieleden.

Het is natuurlijk even wennen voor iemand die is opgegroeid in een coachende leiderschapscultuur om een team van mensen te leiden met een vaderlijke/moederlijke of harmonieuze cultuur. Maar als je je verantwoordelijkheden als mentor en verzorger serieus neemt, dan kan het ook geweldig zijn om je team gemotiveerd en nauwgezet te zien in het uitvoeren van je instructies zonder elk detail in twijfel te trekken.

Een internationale manager moet de positieve kanten van alle leiderschapsstijlen kunnen zien en de drie stijlen kunnen gebruiken, afhankelijk van de situatie en de behoeften van haar personeel.