Hofstede’s dimensie ‘Individualisme’ uitgelegd
Voor iedereen die geïnteresseerd is in cultuurverschillen is Geert Hofstede een begrip. Het Hofstede-model van cultuurverschillen was een van de eerste modellen van cultuurverschillen, en gebaseerd op een uitgebreide dataset en factoranalyse. Daarom werd zijn model al snel zeer invloedrijk. Het Hofstede-model is inmiddels onderdeel van veel universitaire opleidingen en managementboeken over internationaal management.
Omdat het model gebaseerd is op verschillen in onderliggende waarden, is het voor veel mensen vrij moeilijk om de culturele dimensie te vertalen naar de realiteit van de dagelijkse handelingen van en interacties tussen mensen. In deze serie artikelen probeer ik die vertaling voor je te maken, zodat je de inzichten kunt gebruiken om je interculturele sensitiviteit te verbeteren.
Achtergrond van de dimensie Individualisme
Omdat Hofstede zijn originele dataset kreeg uit een grote hoeveelheid interviews met IBM-medewerkers, waren de vragen die hij stelde gericht op problemen op de werkplek. Hij ontdekte dat er verschillen waren tussen culturen in antwoorden op vragen over ‘werkdoelen’. In sommige culturen vonden meer mensen persoonlijke doelen, zoals vrije tijd, uitdaging en zelfverwezenlijking het belangrijkst; en in andere culturen verkozen de geïnterviewden werkdoelen boven goede fysieke werkomstandigheden en noemden het kunnen inzetten en verbeteren van hun vaardigheden als het belangrijkste doel van werk. Hofstede leidde uit deze verschillen af dat sommige culturen meer gericht zijn op het individu en zijn persoonlijke wensen, wensen en prestaties, terwijl andere culturen een groep (traditioneel een familie maar later ook organisaties) als de basis zien.
Cultuurscores per land
Voorbeelden van individualistische culturen zijn: de VS; Australië; Groot Brittannië; Canada; Nederland (allen scoren boven de 80 op een schaal van 0-100)
Collectivistische culturen zijn te vinden in West-Afrika; Thailand; Zuid-Korea; Costa Rica; Indonesië.
Individualisme/Collectivisme in het dagelijks leven
Aan de uiteinden van het spectrum leven mensen op totaal verschillende manieren. Als je opgroeit in Japan, leer je van jongs af aan dat je deel uitmaakt van een groep, en als de groep het goed doet, gaat het ook goed met jou. Je bent afhankelijk van je groep om te overleven, en in ruil daarvoor moet je loyaal zijn aan je groep. Dat betekent dat individuele behoeften geen groot deel uitmaken van het besluitvormingsproces in dagelijkse activiteiten. Wanneer je je kleding voor de dag moet kiezen, kies je waarschijnlijk de kleding die geschikt is voor jouw activiteiten. Je collega’s zullen hetzelfde doen. Wanneer je een carrière moet kiezen, kies je er een die jezelf en eventueel je gezin ten goede komt.
In de VS groeien mensen op met het nadenken over hun talenten, voorkeuren en doelen. Gedurende het hele schooltraject worden ze beoordeeld op de mate waarin ze maximale individuele output bereiken. Men wordt geleerd dat succes volledig afhangt van jezelf en je individuele acties. Dat betekent meer keuzevrijheid in persoonlijke expressie, kledingstijl, hobby’s en beroepskeuzes. Met die vrijheid komt ook veel verantwoordelijkheid. Als je je maximale potentieel niet bereikt, ben je daar zelf verantwoordelijk voor.
Collectivisme in organisaties
Waar de groep belangrijker is dan de individuen die deel uitmaken van de groep, betekent dit dat het van vitaal belang is om deel uit te maken van de groep. Je moet je loyaliteit aan de groep tonen en in ruil daarvoor zal de groep voor je zorgen. In collectivistische landen binden mensen zich aan een organisatie en blijven ze hun hele carrière in die organisatie. Je loopbaan wordt dan binnen die organisatie bepaald en het is niet aan jou om je af te vragen waar je terecht komt. Ook wordt verwacht dat kinderen en familieleden in het familiebedrijf zullen stappen. Deze mensen, zelfs als ze nog jong zijn of misschien niet de juiste opleiding hebben genoten, worden impliciet vertrouwd omdat ze familie zijn, dus ze zijn volledig loyaal aan de organisatie. Uitingen van individuele meningen of uniek/ apart gedrag zouden de harmonie verstoren, en collectivistische mensen zijn niet gewend om op te vallen. Opdrachten op het werk worden aan de groep gegeven en het resultaat wordt gepresenteerd als een groepsinspanning. Brainstormsessies werken over het algemeen niet zo goed, omdat het delen van een te vooruitstrevend of afwijkend idee je voor gek kan laten staan of je te veel kan afwijken van de groepsopinie; of misschien brengt jouw idee een senior persoon in verlegenheid – stuk voor stuk ongewenste effecten.
Individualisme in organisaties
De plek waar je werkt is voor een individualistisch persoon geen eindstation maar een hulpmiddel om doelen te bereiken. Iedereen wordt geacht te streven naar maximale zelfverwezenlijking en je wordt geacht loopbaankeuzes te maken die dat doel ondersteunen. Er wordt dus verwacht dat mensen in de loop van hun loopbaan verschillende werkgevers zullen hebben. Omdat werk een medium is en geen doel, zullen werknemers graag willen dat hun bijdragen erkend worden door anderen. Er wordt vaak gezegd dat individualisten niet in teams kunnen werken, maar dat is niet waar. Veel mensen werken het liefst in teams en helpen elkaar graag de klus te klaren. Het essentiële verschil is dat individualistische mensen hun bijdrage erkend willen krijgen, waar dat voor collectivistische mensen niet nodig is.
Geraadpleegde bronnen:
- Geerthofstede.com (n.d.) The 6-D model of national culture. Retrieved from https://geerthofstede.com/culture-geert-hofstede-gert-jan-hofstede/6d-model-of-national-culture/
- Hofstede, G., Hofstede, G.J. & Minkov, M. (2010) Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised and expanded 3rd Edition. New York: McGraw-Hill USA
- Hofstede, G. (1991) Cultures and Organizations: Software of the mind. USA: McGraw-Hill USA
- Hofstede, G. (2011) Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context”. Online Readings in Psychology and Culture. Unit 2, subunit 1, chapter 8