Hofstede’s dimensie Machtafstand uitgelegd

Omdat het model gebaseerd is op verschillen in onderliggende waarden, is het voor veel mensen vrij moeilijk om de culturele dimensie te vertalen naar de realiteit van de dagelijkse handelingen van en interacties tussen mensen. In deze serie artikelen probeer ik die vertaling voor je te maken, zodat je de inzichten kunt gebruiken om je interculturele sensitiviteit te verbeteren.

Achtergrond van de dimensie Power Distance

De meeste mensen hebben een instinctief begrip van het concept machtsafstand. Deze culturele dimensie adresseert inderdaad de ongelijkheid die bestaat tussen mensen, zowel in de samenleving als in organisaties. Het essentiële aspect dat uit Hofstedes onderzoek en analyse naar voren kwam, is dat mensen die macht en invloed hebben, dit accepteren als een natuurlijk en onvermijdelijk gegeven in het leven. Er waren geen statistisch significante verschillen tussen culturen onder deze mensen in machts- en invloedrijke posities. Er werden echter wel significante verschillen gevonden in de antwoorden van mensen die geen macht hebben. Dus hoewel deze dimensie macht en invloed omvat, zijn degenen zonder aanzien, macht en invloed degenen die de score van een land op de dimensie bepalen.

Machtsafstand dekt de letterlijke betekenis; de afstand die mensen ervaren tussen hoger geplaatste mensen in de samenleving en organisaties en lager geplaatste mensen. Deze dimensie meet wat mensen voelen, niet feiten zoals het werkelijke loonniveau of het aantal hiërarchische niveaus in een organisatie. Het meet ook ‘macht’ in de breedste zin van het woord – het omvat zowel de macht om te straffen als te belonen; loonniveau; privileges; invloed hebben; en kansen.

Er is ongelijkheid tussen mensen. Zelfs in de meest egalitaire culturen worden ouderen met meer zorg/respect behandeld dan jongeren; Er wordt meer naar mensen met ervaring en kennis op een bepaald gebied geluisterd dan naar nieuwkomers; en Mensen met geld kunnen ‘uitzonderingen kopen’.

Het verschil in machtsafstand is altijd relatief. Ja, er is ongelijkheid, maar de culturele dimensie van Hofstede meet hoeveel meer of minder het is dan in een andere cultuur.

Landcultuurscores

Voorbeelden van culturen met een grote machtsafstand zijn: Maleisië; Guatemala; De Filipijnen; Mexico; Arabische landen (allemaal boven de 80 op de Hofstede schaal van 0-100)

Culturen met een lage machtsafstand komen alleen voor in wat wij de ‘westerse’ wereld noemen: Scandinavische landen; Ierland; Nieuw-Zeeland; Israël en Oostenrijk bijvoorbeeld.

Machtafstand in het dagelijks leven

In culturen met een grote machtsafstand verdienen mensen met minder macht veel minder geld dan mensen met een hogere positie, maar hebben ze ook minder of moeilijker toegang tot onderwijs en krijgen ze minder kansen om hoge statusposities te bekleden in de politiek, het leger en het bedrijfsleven.

 Deze machtsverschillen zijn ook voelbaar in het dagelijkse leven in de samenleving. Culturen met een grote machtsafstand creëren aparte instellingen en voorzieningen voor de verschillende niveaus. Dit neemt vaak de vorm aan van particuliere scholen en universiteiten, particuliere gezondheidszorg, particuliere clubs voor hobby’s en interesses, enz. Deze instellingen fungeren als poortwachters om de afstand tussen de niveaus te bewaren. Mensen met minder macht kunnen weggehouden worden van een bepaald establishment; meer moeite hebben met het verwerken van bureaucratische processen; worden vaak met minder aandacht en respect behandeld in bijvoorbeeld kerk, ziekenhuizen, rechtbank, etc.

Ze hebben het gevoel dat er ‘betere’ mensen zijn, wier leven in bijna alle aspecten van het leven duidelijk gemakkelijker is. Dit betekent dat als je geboren bent in een gezin met een lage positie de kans groot is dat je je hele leven in een lage machtspositie blijft, omdat je minder toegang hebt tot onderwijs, vooral hoger onderwijs. Op het werk heb je minder kans op promotie. Het is waarschijnlijker dat je de schuld krijgt/bestraft in een rechtszaak dan de meer invloedrijke burgers.

In culturen met een lage machtsafstand worden ook machtsverschillen gevoeld. Er is geen cultuur waarin er geen machtsverschillen zijn tussen mensen. Instinctief maken mensen een hiërarchische volgorde van de mensen die tot hun in-groep behoren – en ook in de verschillende groepen die ze kennen – wat leidt tot discriminatie, maar dat is een onderwerp voor een andere blog. In vergelijking met culturen met een grote machtsafstand is dit verschil veel kleiner. Mensen die geboren zijn in een lage machtspositie, kunnen macht en invloed verwerven. Meestal door hard werken, opleiding, geluk of een combinatie daarvan. Het belangrijkste punt hier is dat mensen het gevoel hebben dat ze opties hebben.

Omdat mensen minder afstand voelen tussen de ‘betere’ mensen en de ‘gemiddelde’ mensen, maakt de cultuur in het dagelijks leven niet veel onderscheid in hoe mensen worden behandeld. In landen met een lage machtsafstand is er bijvoorbeeld over het algemeen een veel lager percentage corruptie, wat leidt (of is het de oorzaak?) tot bureaucratische procedures en juridische zaken die vrijwel hetzelfde resultaat hebben voor alle leden van het land.

Hoge machtsafstand in organisaties

Omdat organisaties een afspiegeling zijn van de samenleving, worden de bestaande verschillen ook binnen de organisatie voortgezet. Het begint met het niveau van het werk dat mensen kunnen doen. Zit je ‘laag’ dan kun je alleen maar ‘laag’ klussen, en je glazen plafond is maar een paar centimeter boven de vloer.

Mensen die aan de beste universiteiten hebben gestudeerd, zijn daar terechtgekomen omdat ze aan de betere middelbare school hebben gestudeerd en hun ouders konden betalen voor de goede universiteit – ze zijn duidelijk een ‘hoger’ persoon en hun stages, eerste banen en carrièremogelijkheden zullen dat weerspiegelen.

De ‘beste’ mensen, de absolute top van de piramide, spelen allemaal samen in een andere competitie. Ze zullen waarschijnlijk een universitair diploma hebben van de beste universiteiten ter wereld en zullen (vaak een familielid) de organisatie betreden in een functie die duidelijk aangeeft dat deze persoon op termijn het topmanagement zal zijn. Daarom kom je soms heel jonge mensen tegen op onverwacht hoge posities.

Ook fysiek is er vaak een scheiding. Mensen op een hoger niveau kunnen parkeren in een andere parkeergarage, kantoren hebben op hogere verdiepingen, eten in aparte eetzalen, misschien toegang hebben tot een verpleegster op het terrein of een sportschool of soortgelijke voordelen die werknemers op een lager niveau niet hebben.

Managementstijl weerspiegelt ook de machtsafstand. De hogere functies hebben een sterke verantwoordelijkheid jegens hun personeel. Omdat ze een hogere functie hebben, worden ze geacht alle antwoorden te kennen en lager personeel te kunnen instrueren hoe ze het werk goed moeten doen. Ze hebben ook een sterke persoonlijke verantwoordelijkheid voor het welzijn van de werknemers en worden verondersteld hen te helpen met alle zakelijke of privéaangelegenheden die zich kunnen voordoen.

Lage machtsafstand in organisaties

In culturen met een lage machtsafstand zijn organisatiestructuren platter, dus met minder hiërarchische lagen. Mensen hebben een hoger glazen plafond en degenen met uitzonderlijke vaardigheden, diplomatiek talent of netwerkvaardigheden kunnen naar een veel hoger sociaal-economisch niveau klimmen dan dat waarin ze zijn geboren/opgegroeid.

Deze grotere flexibiliteit komt ook tot uiting in de fysieke ruimte. Mensen uit culturen met een hoge machtsafstand hebben vaak grote moeite om te herkennen wie ‘de bazen’ zijn in een organisatie – omdat de privileges van macht zoals een grote auto, gereserveerde parkeerplaats, dure kleding en aparte kantoren en lunchrooms minder of helemaal niet zichtbaar zijn. afwezig.

In managementstijl en communicatiestijl is deze grotere flexibiliteit ook merkbaar. Leidinggevenden hoeven niet alle antwoorden te hebben en medewerkers voelen zich vrijer om ook hun ideeën en meningen te geven. Managers voelen zich ook niet verantwoordelijk voor het privéleven van hun medewerkers en zullen er doorgaans niet bij betrokken zijn. Werknemers zijn evenmin geneigd om naar hun managers te kijken voor antwoorden en begeleiding.

Geraadpleegde bronnen: 

• Geerthofstede.com (n.d.) The 6-D model of national culture. Retrieved from https://geerthofstede.com/culture-geert-hofstede-gert-jan-hofstede/6d-model-of-national-culture/
• Hofstede, G., Hofstede, G.J. & Minkov, M. (2010) Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised and expanded 3rd Edition. New York: McGraw-Hill USA
• Hofstede, G. (1991) Cultures and Organizations: Software of the mind. USA: McGraw-Hill USA
• Kirkman B. L., Chen G., Farh J.L., Chen Z.X. & Lowe K.B. (2009) Individual power distance orientation and follower reactions to transformational leaders: A cross-level, cross-cultural examination. Academy of Management Journal. 52 (4) p. 744–764
• Lonner, W.J., Berry, J.W. & Hofstede, G. (1980) Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Cross Cultural Research and Methodology.